汪云志:联想的生存能力值得中国制造普遍学习
2021-07-19 14:59:52
  • 0
  • 0
  • 1
  • 0
摘要:
转型其实是联想对世界的判断和对自己的判断,所谓的战略就是把自己的能力和资源与世界需求的匹配,确认自己对世界最独特的价值是什么。联想有两个在全球范围内都值得称道的能力,一个是智能制造的能力,另一个是供应链的整合能力。联想的生存能力值得中国制造普遍学习。

今天参观了联想,1998年我在做PCMagazine的时候,受刘总的邀请参观了各种实验室,那时候我感觉很震撼。今天我在这里是悲欣交集,悲是联想还活着,我们的IT媒体已经死了,高兴是我真正认识到了联想超强的韧性和生存能力。

我们回顾一下,今年是2021年,我们回到80年代,1984年,那时候做PC的公司现在还有几家依然活着的?如果说我们的“新IT”,从80年代到2021年,21世纪的第三个10年,我们应该能看到老的公司像英特尔已经是往下走了。曾经的联想所在的行业,微软和英特尔他们两家拿走了整个行业90%的利润,可以看到在产业生态里面是什么样的结构。我们的联想是世界的联想,我们的视野应该看整个世界,我们比较的对象应该是全世界顶级的公司。联想是一个针对应用场景来交付算力的公司,那我们看看最明星的算力交付公司都是谁,云计算服务的首位供应商是亚马逊,亚马逊做电商起家的公司,现在在全球的云计算领域他赚钱了吗?好像还不怎么赚钱,他的市值现在是什么样的情况?超过万亿美元,是联想市值的很多很多倍。我认为这是联想应该去学习、去思考的。

在一楼和二楼参观的感觉,我的感觉非常不一样,刚才在一楼我想起一个20多年前的笑话:IBM只搞上面不搞下面,DEC只搞后面不搞前面,Sun哪里都搞。在下面很多的应用,如果都是联想自己产品,给人感觉有点儿战略迷失,如果是以联想生态的名义出现,那可能是更精彩的。转型需要联想对世界对自己重新的审视和判断,所谓的战略就是吧自己的能力和资源与世界需求的匹配,确认你对世界最独特的价值是什么。我逛了两层,我感觉联想现在非常突出,可以打遍世界主要是因为两个能力:第一就是智能制造的能力,二是供应链的整合能力。

联想的PC业务比HP大,联想的企业业务比HP,可是都不如他们市值高。曾经在联想有一个阶段叫战略转型,叫大船变舰队。在组织上的,联想的各种业务可能不是合在一起更好,也许联想可以基于自己智能制造和供应链整合能力之上去分拆,在组织结构上做分拆。比如说我们要把PC制造的业务纯化单独分拆;比如说2B的业务,因为没有人天生是一个行业的专家,联想可以基于自己的行业优势单独分拆2B业务。联想也许需要再一次“大船变舰队”的组织变革。比如说手机,虽然我们从摩托罗拉买过来了,为什么联想不能单独来做。再一个就是生态体系,联想可不可以把智能制造的能力和供应链整合的能力都赋能给生态体系。所谓的赋能实体是必须有独到的功夫才可以。

刚才在楼下听一个朋友说,看着感觉有点像小米,我说这是联想非常失败的。为什么小米可以做手机?有几个重要的前提,一,器件充分的标准化。二,供应链的整合能力。联想打磨了这么久,我看到联想智能制造和供应链整合的能力,是可以跟世界任何一流的制造企业来比拟的,哪怕是在净利润只有1.94%,毛利只有百分之十几,这种条件下联想依然能够生存下来,而且可以有70%利润的增长,这种能力是联想特别核心的能力。在这个基础上做转型,建立新生态,因为你混在一起,各种业务的评价体系就不一样,激励体系也不一样,活法也不一样,混在一起不如分拆开来战略更加清晰,价值也可以分别呈现,分拆出来的某一块业务可能会比整体混在一起更有价值。至少在一楼消费类的产品,每一个都可以有机会成为一个创业公司,楼上对你2B的能力来说,也可以分拆成一个独立的服务能力业务,比如说你的PAAS为什么不可以,你的智能制造能力和供应链整合能力,为什么不能变成一种能力赋能其他的机构。联想就是最好的样板,在最血雨腥风,最艰难,最没有行业优势地位和产业链优势地位条件下,居然可以做出来这样卓越的成果,成为行业第一,联想的生存能力值得中国制造普遍学习。

(汪云志:所罗门部落 使者)

 
最新文章
相关阅读